KPI marketing: le 3 metriche per capire se il tuo marketing funziona

Un'azienda che fa marketing produce numeri in quantità: impressioni, clic, sessioni, iscritti alla newsletter, follower, tasso di apertura, costo per clic. Sono tutti dati veri e quasi nessuno risponde alla domanda che il titolare, o chi firma il budget, fa davvero a fine trimestre: i soldi spesi in marketing sono tornati indietro con un margine, oppure no?

Per rispondere bastano tre KPI di marketing, a patto di leggerli insieme: il costo di acquisizione cliente (CAC), il valore del cliente nel tempo (customer lifetime value, abbreviato in CLV o LTV) e il ritorno sulla spesa pubblicitaria (ROAS). Il primo dice quanto costa un cliente nuovo, il secondo quanto vale, il terzo quanto rende la pubblicità che lo porta. Presi uno alla volta ingannano; messi in relazione dicono se il marketing sta costruendo un'azienda o sta comprando fatturato in perdita.

Tutte e tre, poi, si leggono meglio sapendo in quale punto del percorso d'acquisto il denaro viene speso, che è esattamente ciò che il marketing funnel permette di separare: una campagna che lavora sulla consapevolezza non si giudica con lo stesso metro di un annuncio che intercetta chi sta già per comprare. In questo articolo vediamo come si calcola ciascuna metrica, che cosa ci va dentro e che cosa no, come si leggono in coppia e in terna, e con quali strumenti le si misura su un ecommerce Shopify.

Perché tre KPI bastano, e perché gli altri numeri non sono KPI

La distinzione fra metrica e KPI non è un vezzo lessicale. Una metrica descrive un comportamento: quante persone hanno aperto un'email, quanti hanno cliccato un annuncio. Un KPI, key performance indicator, è una metrica che si lega a un obiettivo economico e che, se si muove, obbliga a prendere una decisione. Il tasso di apertura di una newsletter è una metrica utile a chi scrive le newsletter; non è un indicatore con cui un amministratore delegato decide se raddoppiare o dimezzare il budget.

Il marketing, in un'azienda che vende, esiste per fare una cosa sola: portare clienti che nel tempo lasciano più margine di quanto sia costato acquisirli. Da questa definizione discendono le tre domande, e le tre metriche. Quanto costa un cliente nuovo è il CAC. Quanto margine lascia nel corso della relazione è il CLV. Quanto rende, nell'immediato, il denaro messo in pubblicità è il ROAS. Tutto il resto, dal tasso di conversione al costo per clic, è una variabile che spiega perché una di queste tre si muove: serve a fare diagnosi, non a emettere il giudizio.

C'è anche una ragione pratica. Un cruscotto con trenta indicatori non viene letto, o viene letto scegliendo ogni mese quello che dà la notizia migliore. Tre numeri, sempre gli stessi, calcolati sempre allo stesso modo, costringono a guardare anche quando la notizia è cattiva.

1. Costo di acquisizione cliente (CAC)

Il costo di acquisizione cliente è quanto spende l'azienda, in media, per conquistare un cliente nuovo. La formula è elementare: si sommano tutte le spese di marketing e vendita di un periodo e le si divide per il numero di clienti nuovi acquisiti nello stesso periodo. Se in un trimestre si spendono 30.000 euro e arrivano 500 clienti nuovi, il CAC è di 60 euro.

La difficoltà non sta nella divisione, sta nel decidere che cosa entra al numeratore e che cosa al denominatore. Due scelte sbagliate producono un numero perfettamente calcolato e perfettamente inutile.

Che cosa entra nel costo

Il CAC pieno comprende la spesa pubblicitaria su tutti i canali, i compensi di agenzie e consulenti, gli strumenti software dedicati all'acquisizione, la quota di stipendi delle persone che lavorano su marketing e vendita, e i costi di produzione dei contenuti. Molte aziende calcolano invece solo il CAC pubblicitario, cioè la spesa in annunci divisa per i clienti nuovi: è un numero utile per confrontare i canali fra loro, ma sottostima il costo reale, spesso di molto. L'importante è non mescolare le due versioni e dichiarare sempre quale si sta usando.

Il secondo nodo è il tempo. Fra il primo contatto e il primo acquisto passa un intervallo che dipende dal prodotto: poche ore per un acquisto d'impulso, settimane per un articolo costoso, mesi in un contesto B2B. Se il ciclo medio è di sessanta giorni, i clienti arrivati a marzo sono in buona parte figli della spesa di gennaio. Dividere la spesa di marzo per i clienti di marzo produce un CAC che oscilla senza motivo, e che punisce i mesi in cui si investe per il futuro.

Clienti nuovi, non ordini

L'errore più frequente al denominatore è dividere per il numero di ordini, o per il numero di clienti totali del periodo, invece che per i soli clienti al primo acquisto. Un ecommerce con molti clienti abituali vede così il suo CAC scendere proprio mentre l'acquisizione peggiora, perché i riacquisti gonfiano il divisore. La definizione va tenuta stretta: clienti che non avevano mai comprato prima. Per la definizione e il calcolo passo per passo rimandiamo alla scheda dedicata al costo di acquisizione cliente.

Come si abbassa il CAC

Il CAC si riduce in due modi: spendendo meno per ogni contatto, oppure convertendo in clienti una quota maggiore dei contatti che già arrivano. La prima strada ha un limite fisico, perché oltre una certa soglia tagliare la spesa riduce anche i volumi. La seconda è quasi sempre la più economica: lavorare sulla conversion rate optimization, cioè sulle schede prodotto, sul checkout, sulla velocità del sito e sulla fiducia, abbassa il costo di ogni cliente senza toccare il budget. Un sito che passa dall'1 all'1,5% di conversione, a parità di traffico e di spesa, riduce il CAC di un terzo.

2. Valore del cliente nel tempo (CLV o LTV)

Il customer lifetime value è il valore che un cliente genera per l'azienda nell'intero arco della relazione, dal primo all'ultimo acquisto. La versione più diffusa della formula moltiplica tre fattori: il valore medio dell'ordine, il numero medio di ordini per periodo e la durata media della relazione espressa negli stessi periodi. Un cliente che spende in media 80 euro a ordine, compra tre volte l'anno e resta cliente per due anni vale 480 euro di fatturato.

Sul fatturato o sul margine

Quei 480 euro, però, non sono un valore: sono un incasso. Per confrontare il CLV con il costo di acquisizione bisogna calcolarlo sul margine, togliendo il costo del prodotto e, quando pesano, spedizioni, resi e commissioni di pagamento. Con un margine lordo del 45%, lo stesso cliente vale 216 euro. È una differenza che cambia il giudizio sull'intero marketing, e che molti cruscotti ignorano perché il fatturato è disponibile subito mentre il margine richiede di conoscere i costi prodotto per prodotto.

Storico o previsionale

Esistono due modi di calcolare il CLV. Quello storico guarda i clienti che hanno già completato buona parte del loro ciclo e misura quanto hanno effettivamente speso; è affidabile, ma arriva tardi. Quello previsionale stima quanto spenderanno i clienti acquisiti di recente, partendo dalla frequenza e dalla recenza dei loro acquisti; arriva presto, ma è una stima. Nella pratica si usano entrambi: lo storico per tarare il modello, il previsionale per decidere oggi quanto si può spendere per acquisire. Lo strumento più onesto per leggere il valore nel tempo resta l'analisi per coorti, che raggruppa i clienti per mese del primo acquisto e segue quanto spende ciascun gruppo nei mesi successivi: una coorte che dopo sei mesi ha speso meno della precedente è un segnale che nessuna media annuale mostrerebbe. Il calcolo passo per passo, fattore per fattore, è nella guida al life time value.

Come si alza il CLV

Il valore del cliente cresce se aumenta uno dei tre fattori: lo scontrino medio, la frequenza d'acquisto o la durata della relazione. Le leve sono note, dall'assistenza dopo la vendita ai programmi fedeltà, dalle email che riportano il cliente al momento giusto all'assortimento che offre un motivo per tornare. Quello che conta, ai fini della misura, è che il CLV sia la metrica in cui si vede il lavoro sulla retention, che altrimenti resta invisibile nei report dell'acquisizione.

Il rapporto LTV/CAC, il punto in cui le due metriche si parlano

Presi separatamente, CAC e CLV non dicono se il marketing funziona. Un CAC di 60 euro è ottimo se il cliente vale 300 euro di margine, ed è una perdita secca se ne vale 50. Il rapporto fra i due, LTV/CAC, è la misura che tiene insieme costo e valore: indica quante volte il margine generato da un cliente ripaga il costo sostenuto per acquisirlo.

La regola del tre, e da dove viene

La soglia più citata è 3:1, cioè un cliente che nel tempo genera tre volte il suo costo di acquisizione. La regola nasce nel mondo del software in abbonamento: David Skok, investitore e autore del blog For Entrepreneurs, la propose come linea guida per le aziende SaaS nel suo lavoro sulle metriche SaaS, dove scrive che il rapporto dovrebbe essere superiore a tre. Trasportata nell'ecommerce funziona come ordine di grandezza, a una condizione: che il CLV sia calcolato sul margine e non sul fatturato. Un rapporto di 3:1 sul fatturato, con margini del 40%, è in realtà un 1,2:1 sul margine, cioè un'azienda che a malapena ripaga l'acquisizione e non copre nessun costo fisso.

Sotto 1:1 ogni cliente nuovo è una perdita. Fra 1 e 3 il modello regge ma non lascia spazio agli errori. Molto sopra 3, paradossalmente, può essere un segnale d'allarme: può voler dire che si sta investendo troppo poco in acquisizione e che si lasciano ai concorrenti clienti che sarebbe conveniente conquistare.

Il tempo di recupero del CAC

Il rapporto LTV/CAC ha un limite: non dice quando i soldi tornano. Un cliente che ripaga tre volte il suo costo in quattro anni e uno che lo fa in quattro mesi hanno lo stesso rapporto e un impatto opposto sulla cassa. Per questo al rapporto si affianca il tempo di recupero, o payback period: il numero di mesi necessari perché il margine cumulato di un cliente eguagli il suo costo di acquisizione. Lo stesso Skok indicava come riferimento per il SaaS un recupero entro dodici mesi, precisando poi che la soglia era figlia di un periodo in cui il capitale era scarso.

Un esempio rende l'idea. Con un CAC di 60 euro, un ordine medio di 80 euro e un margine del 45%, il primo acquisto lascia 36 euro: non basta. Il costo si recupera al secondo ordine. Se il secondo ordine arriva in media dopo cinque mesi, per cinque mesi ogni cliente nuovo è un credito che l'azienda finanzia di tasca propria. Un ecommerce che cresce in fretta con un recupero lungo può trovarsi a corto di liquidità pur avendo conti sani sulla carta.

3. Ritorno sulla spesa pubblicitaria (ROAS)

Il ROAS misura quanto fatturato genera ogni euro speso in pubblicità: si divide il fatturato attribuito a una campagna, o a un canale, per la spesa di quella campagna. Un ROAS di 4 significa quattro euro di vendite per ogni euro investito. È la metrica che le piattaforme pubblicitarie mostrano per prima, ed è per questo la più usata e la più fraintesa. La scheda sul ROAS e il suo calcolo ne dà la definizione di base; qui interessa come si legge.

Il ROAS di pareggio

Il ROAS lavora sul fatturato, quindi un ROAS "buono" in assoluto non esiste: dipende dal margine. Il punto di pareggio si calcola dividendo uno per il margine espresso in decimali. Con un margine del 40% il ROAS di pareggio è 2,5: sotto quella soglia ogni vendita generata dalla pubblicità costa più di quanto lascia. Con un margine del 60% il pareggio scende a 1,67; con un margine del 25%, come può capitare a chi rivende marchi altrui, sale a 4. Due aziende con lo stesso ROAS di 3 possono così essere una in utile e l'altra in perdita.

Il pareggio sul primo ordine, però, non è l'unico criterio. Se il cliente torna, un ROAS sotto il pareggio sulla prima vendita può essere un investimento sensato; è qui che il ROAS si ricollega al CLV. Chi acquisisce clienti con un'alta probabilità di riacquisto può permettersi un ROAS iniziale più basso di chi vende un prodotto che si compra una volta sola.

Il ROAS della piattaforma e il ROAS del conto economico

Ogni piattaforma pubblicitaria attribuisce a sé le vendite secondo le proprie regole e le proprie finestre temporali. Una persona che vede un annuncio sui social, poi cerca il marchio su Google e compra, viene contata da entrambe le piattaforme. La conseguenza è nota a chiunque abbia sommato i report: il fatturato attribuito dai vari canali supera il fatturato reale del negozio.

Per questo, accanto al ROAS di ciascuna campagna, conviene calcolare un ROAS complessivo: il fatturato totale del periodo diviso la spesa pubblicitaria totale, senza attribuzione. È un numero rozzo, ma non si può gonfiare, e se sale mentre i ROAS delle singole piattaforme salgono è la conferma che il miglioramento è vero. Anche gli strumenti di analisi hanno semplificato le cose: Google Analytics 4 ha ritirato a novembre 2023 i modelli di attribuzione primo clic, lineare, decadimento temporale e basato sulla posizione, e oggi offre l'attribuzione basata sui dati e due varianti dell'ultimo clic, come indica la documentazione di Google. Il tema è approfondito nella guida ai modelli di attribuzione.

Quando un ROAS alto è una cattiva notizia

Un ROAS molto alto non è sempre un successo. Le campagne che mostrano i risultati migliori sono spesso quelle che raggiungono persone che avrebbero comprato comunque: le ricerche sul nome del marchio, il retargeting di chi ha già il prodotto nel carrello, gli annunci rivolti ai clienti abituali. Hanno un ROAS eccellente e un effetto incrementale modesto, perché si attribuiscono vendite che sarebbero arrivate lo stesso. Al contrario, le campagne che portano persone nuove hanno ROAS più bassi e sono quelle che fanno crescere l'azienda. Chi ottimizza solo sul ROAS finisce per spostare il budget verso il basso del funnel, a comprare clienti che ha già, mentre il CAC dei clienti veramente nuovi sale senza che nessuno se ne accorga.

Come si leggono le tre metriche insieme

Il valore delle tre metriche sta nelle combinazioni. Alcune situazioni ricorrono spesso, e ciascuna chiede una risposta diversa.

Il ROAS è stabile, il CAC sale. Le campagne sembrano rendere come prima, ma il costo per cliente nuovo cresce: vuol dire che una quota crescente delle vendite attribuite alla pubblicità viene da clienti già acquisiti. La pubblicità sta lavorando sul riacquisto, non sull'acquisizione, e va rivista la ripartizione del budget fra campagne di acquisizione e campagne di riattivazione.

Il CAC sale, ma il CLV sale di più. È la situazione di chi sta andando a prendere clienti migliori, più costosi da conquistare ma più fedeli. Il rapporto LTV/CAC migliora e l'aumento del CAC non è un problema, a patto che il tempo di recupero resti sostenibile per la cassa.

Il ROAS è alto, il CLV scende. Le campagne portano vendite, ma i clienti comprano una volta e non tornano. Succede spesso con le promozioni aggressive, che attirano chi cerca lo sconto e non il marchio: il ROAS della campagna è ottimo, la coorte di clienti che ha generato vale poco. È il caso in cui guardare solo il ROAS porta a ripetere proprio l'azione che impoverisce l'azienda.

Tutte e tre migliorano insieme. Quando succede, la causa sta spesso fuori dal marketing in senso stretto: un sito più veloce, un checkout più semplice, un assortimento più adatto. È la prova che le tre metriche misurano il marketing, ma dipendono dall'intera macchina commerciale.

Gli errori che falsano i numeri

La maggior parte dei giudizi sbagliati sul marketing non nasce da metriche sbagliate, ma da metriche calcolate male. Gli errori ricorrenti sono pochi e si riconoscono.

Il primo è confrontare grandezze calcolate su basi diverse: il CLV sul fatturato e il CAC sui costi pieni, oppure il ROAS sul lordo e il pareggio sul margine netto. Ogni rapporto ha senso solo se numeratore e denominatore parlano la stessa lingua.

Il secondo è ignorare i resi e le cancellazioni. In settori come l'abbigliamento una parte rilevante degli ordini torna indietro: un ROAS calcolato sul fatturato lordo, prima dei resi, sovrastima il ritorno reale, e lo sovrastima di più proprio sui canali che attirano gli acquisti meno ponderati.

Il terzo è fermarsi alla media. Un CAC medio di 60 euro può essere la media fra un canale a 30 e uno a 150. La media è il numero da portare in consiglio di amministrazione; la distribuzione per canale, per categoria di prodotto e per coorte è quella che serve a decidere dove spostare il denaro.

Il quarto è usare finestre temporali che non si parlano: il CAC del mese, il CLV a tre anni, il ROAS a sette giorni dal clic. Ogni metrica ha la sua finestra naturale, ma quando le si mette in rapporto bisogna sapere che cosa si sta confrontando, e dichiararlo.

Come si misurano CAC, CLV e ROAS su Shopify

Un ecommerce su Shopify ha già dentro la piattaforma buona parte dei dati che servono, a condizione di configurarli. Nessuno dei tre KPI, però, si ottiene con un clic: ciascuno richiede di mettere insieme pezzi che stanno in posti diversi.

Il valore del cliente: coorti e spesa prevista

Fra i report dedicati ai clienti, Shopify mette a disposizione l'analisi per coorti dei clienti, che raggruppa i clienti per data del primo ordine e ne segue nel tempo il tasso di fidelizzazione, le vendite nette, il valore medio dell'ordine e la spesa per cliente, per settimane, mesi o trimestri. Le coorti si possono filtrare per canale di vendita e canale di marketing: è il modo più diretto per vedere se i clienti portati da una certa fonte valgono più o meno degli altri. Accanto alle coorti c'è la spesa prevista, una stima che classifica ogni cliente in fascia alta, media o bassa in base alla frequenza, al valore degli ordini, al numero di acquisti e alla recenza dell'ultimo; si attiva quando il negozio ha superato le cento vendite e si può usare per costruire segmenti e campagne mirate.

Il margine: il costo per articolo

Per passare dal fatturato al margine serve un dato che molti negozi non compilano: il costo per articolo, cioè quanto è costato ciascun prodotto o variante. Una volta inserito, i report sul profitto calcolano il profitto lordo per prodotto, per variante e per ordine, e il margine medio per mercato. Senza questo passaggio il CLV resta un numero di fatturato e il ROAS di pareggio va stimato a mano.

L'attribuzione: cinque modelli e una scelta da dichiarare

I report di marketing di Shopify attribuiscono vendite e sessioni ai canali di provenienza, alle attività di marketing e alle campagne con parametri UTM, e permettono di scegliere fra cinque modelli di attribuzione: ultimo clic non diretto, che è il predefinito per le attività di marketing, ultimo clic, primo clic, qualsiasi clic e lineare. Il consiglio pratico è sceglierne uno, dichiararlo e non cambiarlo da un mese all'altro: il confronto nel tempo vale più della precisione del singolo numero. Confrontare il fatturato attribuito da Shopify con quello rivendicato dalle piattaforme pubblicitarie è anche il modo più semplice per capire di quanto queste ultime sovrastimano i propri risultati.

Il CAC, che nessuna piattaforma calcola da sola

Il costo di acquisizione è l'unico dei tre che richiede per forza dati esterni al negozio: la spesa pubblicitaria sta nelle piattaforme, i costi di persone, agenzie e strumenti stanno in contabilità. Shopify fornisce la parte al denominatore, perché distingue i clienti nuovi da quelli di ritorno nei suoi report, ma il numeratore va costruito fuori. Nelle aziende più strutturate questo lavoro si fa in un sistema di business intelligence che unisce dati di vendita, spesa e costi; in quelle più piccole basta un foglio di calcolo aggiornato ogni mese con le stesse regole. Per l'elenco completo degli indicatori da affiancare a questi tre, e per il modo di monitorarli, rimandiamo alla guida ai KPI dell'ecommerce.

Domande frequenti

Quali sono i KPI di marketing più importanti?

Per giudicare se il marketing genera valore bastano tre indicatori: il costo di acquisizione cliente (CAC), il valore del cliente nel tempo (CLV o LTV) e il ritorno sulla spesa pubblicitaria (ROAS). Gli altri numeri, dal tasso di conversione al costo per clic, servono a capire perché questi tre si muovono.

Che differenza c'è fra una metrica e un KPI?

Una metrica descrive un comportamento, per esempio quante persone hanno aperto un'email. Un KPI è una metrica legata a un obiettivo economico, che quando cambia richiede una decisione. Tutti i KPI sono metriche, ma solo poche metriche meritano di diventare KPI.

Qual è un buon rapporto LTV/CAC?

La soglia di riferimento è 3:1, nata nel mondo del software in abbonamento. In un ecommerce vale come ordine di grandezza solo se il valore del cliente è calcolato sul margine e non sul fatturato. Sotto 1:1 ogni cliente nuovo è in perdita.

Qual è un buon ROAS?

Non esiste un valore valido per tutti, perché il ROAS lavora sul fatturato e il suo significato dipende dal margine. Il ROAS di pareggio si calcola come uno diviso il margine: con un margine del 40% è 2,5. Sopra quella soglia la campagna è in utile sul primo ordine, sotto lo è solo se i clienti tornano a comprare.

Che differenza c'è fra ROAS e ROI?

Il ROAS rapporta il fatturato alla sola spesa pubblicitaria e non tiene conto dei costi del prodotto. Il ROI rapporta il guadagno netto a tutto l'investimento. Un ROAS alto può convivere con un ROI negativo quando i margini sono bassi.

Ogni quanto vanno controllate queste metriche?

Il ROAS si segue settimanalmente, perché le campagne si correggono in fretta. Il CAC ha senso su base mensile o trimestrale, tenendo conto del tempo che passa fra spesa e acquisto. Il CLV si legge per coorti, confrontando ogni mese i gruppi di clienti acquisiti nei mesi precedenti.